“Sono Francesco Rosato e mi occupo di Contact Center da oltre 20 anni; la mia precedente esperienza lavorativa è stata con una grande Banca Europea in cui nel ’97 (dopo diversi anni e con diversi ruoli allo sportello) ho iniziato il progetto di realizzazione del Contact Center quando ancora non esisteva nulla, partendo da zero, dovendone costruire le fondamenta; il servizio partì sul finire del 1997 con una trentina di operatori poi, sia sotto la mia responsabilità che successivamente, è cresciuto fino ad arrivare agli attuali 2000 agenti. Finita l’esperienza con la banca, ho iniziato a lavorare in ComApp e tutti i giorni metto al servizio di questa azienda la mia esperienza (leggi Il valore dei bagagli) supportando ComApp e i colleghi a interfacciarsi con la nostra clientela, a discernere i meccanismi e le logiche interne di un ecosistema complesso come quello di un Customer Care. Inoltre, grazie alla mia esperienza e alla capacità del team in cui lavoro, siamo riusciti a creare prodotti e servizi che, uniti a un approccio consulenziale, permettono di ottimizzare l’analisi dei KPI ‘standard’, dell’efficienza e del dimensionamento delle risorse …”
Ora che abbiamo inquadrato il background del nostro interlocutore, possiamo entrare nel vivo della discussione consapevoli che l’intervistato stia parlando per esperienza vissuta direttamente sulla sua pelle, così come l’intervistatore/scrittore: sono stata agente di CC per diversi anni, per poi passare a occuparmi degli aspetti più tecnologici di quel mondo.
Come me, gli operatori entrano nei CC e poi ne escono… perché esiste il turnover nei Contact Center? È un fenomeno fisiologico?
La pronta risposta di Francesco è una chiara fotografia delle principali caratteristiche richieste a un agente di Contact Center, che sono anche le motivazioni che spingono poi al cambiamento:
“Se si osservano i CC, indipendentemente dal settore economico di appartenenza, si può vedere che sono popolati mediamente da persone molto giovani perché la tipologia di lavoro implica caratteristiche che ben si adattano ai giovani. Ad esempio, è richiesta notevole flessibilità di orari, di part-time, di disponibilità a cambiare turni o di
lavorare anche di notte e i più giovani sono più inclini ad adattarsi a questo tipo di necessità.
La seconda caratteristica che porta verso i giovani è che i contact center sono strutture in cui è richiesta una notevole e rapida capacità di apprendimento perché vengono trattati continuamente prodotti e servizi nuovi. I contact center per ogni azienda sono frontline in cui è vietato non sapere quindi la formazione e l’upgrade continuo delle informazioni sono costanti: i giovani hanno una mente più fresca e più adatta ad assimilare velocemente e proficuamente cose nuove.
Altro fattore è che spesso i cc sono visti dalle aziende come entri-point dove far entrare i nuovi assunti perché sono delle ottime palestre di formazione e apprendimento di tutti i prodotti e le procedure aziendali; in molti casi hanno sostituito i centri di formazione professionale perché i cc, vista la loro mission e rappresentando l’azienda verso la clientela, devono essere depositari del sapere senza errori, quindi sono naturalmente vocati alla formazione.
Tutto questo porta a un pubblico giovane però, proprio per questo, nasce la questione turnover perché è vero che sono richieste le capacità di cui ho parlato prima ma, proprio queste caratteristiche, insieme alla loro giovane età e la voglia di migliorarsi e trovare soddisfazione per le proprie attitudini e aspirazioni, dopo qualche anno l’operatore vuole abbandonare la cuffietta e diventare grande. D’altro canto, il CC viene visto dall’azienda stessa come entry point dove far crescere le persone che potranno diventare risorse in ogni ramo aziendale…
Il lavoro al contact center è una attività non voglio dire logorante, ma che richiede riflessi pronti, che sottopone le persone a un certo stress: gestire le chiamate in un cc con dimensionamento ideale significa non avere interruzioni tra un contatto e l’altro e questo è un altro fattore che, a un certo punto, porta a desiderare / voler praticare un’altra attività.
Quindi il turnover è un fenomeno naturale e insito nei cc.”
Francesco non ha voluto dire logorante ma lo scrivo io: il lavoro al contact center, se affrontato con serietà e professionalità, è logorante. Da qui la prossima domanda: c’è una durata giusta di permanenza nei Customer Care che tenga in equilibrio sanità psichica dell’operatore e qualità del servizio?
La risposta ottenuta è quella che mi aspettavo: non c’è una ricetta unica…
“…molto dipende dalla complessità degli argomenti trattati: ci sono realtà in cui si trattano materie molto semplici e ripetitive, dall’altra parte ci sono Contact Center che magari fanno capo a società assicurative o bancarie dove la materia è molto vasta perché i prodotti da conoscere sono molto variegati e quindi ci vuole molto più tempo anche per imparare.
Quindi, il tempo di permanenza ‘sano’ in un CC è figlio della complessità della materia, ma è legato anche al logorio perché un’attività è logorante soprattutto quando è monotona ed è monotona quando si conosce e si ha il pieno controllo della materia. A questo punto, non solo è stressante e pressante il lavoro, ma anche monotono: è arrivato quindi il momento di cambiare! Il tempo può oscillare parecchio, diciamo da 1 a 4 anni.”
Quindi appurato che il turnover è fisiologico nei Contact Center, dobbiamo chiederci quali siano le conseguenze:
- Quanto costa il turnover?
- Quali sono gli impatti sul servizio?
- Quale è il tempo di assestamento?
E Francesco ne ha ben chiare le risposte… “Nell’ipotesi che il traffico sia quantomeno lo stesso, a fronte delle persone che escono, il CC ha bisogno di nuova forza lavoro e ne arriveranno altrettanti ma che partono da zero quindi, gioco forza, devono essere formati.
Quanto ci vuole ad assorbire questo impatto? Dipende sempre dalla complessità della materia: se parliamo di un call center che tratta materie semplici in cui oggi vanno via 10 persone e ne arrivano altrettanti, posso dire che i nuovi fra una settimana sono più che preparati a iniziare a sostituire i loro predecessori.
Se parliamo invece di un servizio complesso (come ad esempio una realtà bancaria o assicurativa), per portare le persone al livello di quelle che sono uscite, possiamo parlare di almeno 3/4/5 mesi nei quali gradualmente i neoassunti apprendono quello (o meglio, parte di quello) che le risorse uscite ben sapevano.
E cosa succede nel frattempo?
-
Succede che abbiamo meno persone al massimo livello di conoscenza; quindi, avremo un contraccolpo sui livelli di servizio
-
Succede che le persone più formate che rimangono in struttura vanno inevitabilmente più sotto stress di prima proprio perché sanno gestire tutte le code e tutto il traffico, però sono meno di prima …
-
Succede che i nuovi, una volta formati vengono messi in affiancamento a operatori esperti, e anche una volta terminato l’affiancamento, avranno comunque bisogno di un aiuto da parte loro, che però sono già sottoposti a maggiore carico e maggiore stress, a cui si aggiunge anche quello di dare affiancamento prima e supporto dopo alle nuove leve
Quindi l’onda di impatto che si crea è peggioramento dei livelli di servizio, soprattutto su quei servizi più complessi e più sofisticati, abbassamento della velocità media di risposta, aumento del tasso di abbandono e aumento del volume di richieste (e dello stress) che dovrà essere gestito dagli utenti più esperti che rimangono.”
Ogni risorsa è preziosa ma nessuna è indispensabile si dice… quindi via libera al turnover per mantenere i giusti livelli di servizio, la soddisfazione dell’employee e la mobilità delle risorse, ma deve essere gestito e vedremo come nella seconda puntata dell’intervista ma questo fenomeno da fisiologico quando diventa patologico e un problema?
“Diventa patologico quando la velocità e l'entità di questi avvicendamenti diventa troppo alta in rapporto ai tempi di ripristino del sapere, quindi diciamo che più un contact center tratta materie semplici, più si può permettere un turnover elevato: magari un contact center ‘semplice’ con un organico di 100 persone può permettersi un turnover annuo anche del 35-40% perché ci mette molto poco a rimpiazzare le persone che escono; viceversa per un CC piuttosto complesso un turnover sopportabile non deve superare il 15-20% all'anno, perché diversamente il contraccolpo che si avrebbe sui livelli di servizio sarebbe troppo grande e durerebbe troppo a lungo, portando quindi a una degenerazione generale della situazione, così come uno stress veramente eccessivo per quelli che rimangono.
Quindi diciamo che il segreto di un turnover coscienzioso è conoscere i tempi medi necessari per formare i nuovi ingressi, in modo da non deteriorare eccessivamente i livelli di servizio e di non generare situazioni di alto stress negli operatori che rimangono.
In questa operazione naturalmente è importante la collaborazione tra il contact center e gli stakeholder che stanno intorno al contact center, in questo caso specifico del turnover primariamente quelli che sono gli uffici del personale o gli uffici deputati in azienda al recruiting delle nuove risorse o anche gli uffici che invece richiedono le persone che escono dal contact center. Diciamo che sicuramente bisogna essere bravi a far comprendere anche a queste entità aziendali esterne al Contact Center l'importanza di gestire correttamente e con i tempi giusti un'operazione di turnover.
Faccio un esempio banale: l'ufficio delle risorse umane ha bisogno di avere 10 persone formate dal contact center per riallocarli in uffici sottorganico; la contropartita non può essere 10 operatori nuovi da domani!
Apparentemente dal punto di vista delle risorse umane l’operazione non farebbe una piega: ti ho preso 10 persone, te ne do 10 domani cosa ne vuoi di più?
Nel contact center questo approccio non è percorribile perché tra il meno dieci e il più dieci c'è un tempo morto nel quale le persone nuove arrivate non possono essere operative perché devono essere formate ed affiancate.
Quindi, ad esempio, importante concordare con le strutture che devono cooperare sulle risorse umane con il Contact Center, ad esempio, che a fronte di un'uscita di persone i rimpiazzi devono arrivare con un congruo anticipo prima che quelli più formati escano, proprio per avere il tempo quantomeno di cominciare a formarli e metterli in grado di prendere le prime telefonate.
Diversamente, l'operazione diventa veramente patologica, e disastrosa.
Deve essere un lavoro di squadra nell'ottica del servizio offerto perché non dobbiamo dimenticarci che il Contact Center è l'immagine per eccellenza dell'azienda.
Io ero solito ricordare nella mia esperienza bancaria che se c'era in un'agenzia una persona che non sapeva bene 
le cose, certamente non era un bene per l'immagine della Banca, perché questa persona ne rovinava la reputazione e l'immagine, ma la rovinava localmente, limitatamente ai clienti che frequentavano quell'agenzia; quando invece la stessa cosa accade in un Contact Center non bisogna mai dimenticare che una persona che dice delle cose sbagliate sta rovinando la reputazione e l'immagine aziendale su scala nazionale e non limitatamente al punto vendita o al negozio.
Quindi è una cosa molto importante da gestire, non per l'interesse egoistico della struttura contact center, ma proprio nell'interesse più ampio e importante dell'immagine aziendale.”
Parliamo di quello che è successo negli ultimi due anni: il turnover rate nei Contact Center fino a prima della pandemia era intorno al 30-45%, poi si è abbassato. Chiediamo a Francesco quali siano a suo parere le motivazioni.
“La pandemia ha portato (in generale nel mondo del lavoro) a una notevole accelerazione a quello che era, a mio avviso, un trend che covava già sotto le ceneri ma che è esploso con il lock down e cioè lo smart working, o meglio l'opportunità di poter lavorare da casa.
I Contact Center sono strutture che, come molte altre, si prestano a questo tipo di lavoro a maggior ragione, parliamo di ambienti di lavoro normalmente openspace con molte persone sedute vicino; quindi, il distanziamento è una remota possibilità. Con il lock down i Contact Center hanno dovuto ricorrere immediatamente allo smart working; smart working che ha attratto verso i Contact Center anche persone con caratteristiche differenti rispetto ai ‘classici’ operatori: con maggiore seniority o che non erano disponibili a flessibilità oraria in presenza ma che, combinata allo smart working, si avvicina alle loro esigenze… pensate ad esempio a una giovane mamma che in presenza non avrebbe potuto accettare un orario dalle 15 alle 20, che invece da remoto diventa non solo sopportabile ma magari auspicabile.
La maggior seniority e il profilo differente dei nuovi agenti che si sono affacciati nei Contact Center, rende più stabile la forza lavoro; ma anche negli stessi giovani il fatto di poter lavorare da casa ha portato alla diminuzione del turnover perché tanti, oltre a lavorare, studiamo all'università: il poter lavorare da casa consente loro di conciliare al meglio il lavoro con lo studio.
Quindi è vero che lo smart working ha portato a una diminuzione dei tassi di turnover per queste ragioni di comodità e sicuramente è un vantaggio.
Per contro ha complicato le cose da un altro punto di vista: nei contact center formazione e upgrade dell'informazione è essenziale e la remotizzazione rende più difficili e onerose queste attività; immaginiamo un neo assunto che ha partecipato al corso di formazione, pre-2020 veniva affiancato da un operatore esperto da cui poteva assimilare informazioni, cogliere comportamenti, imparare a gestire le situazioni complesse… e dopo l’affiancamento si sarebbe seduto di fianco a loro potendo contare sul loro pronto aiuto in caso di dubbi o necessità, o avrebbe alzato la mano e sarebbe accorso un team leader. Lavorando da casa tutto questo deve essere gestito in modo differente e spesso non si riesce a essere così tempestivi nelle risposte creando stress, sia nel team leader / esperto, sia nel neoassunto che ha il cliente al telefono… altra soluzione è stata quella di far lavorare in presenza i soli nuovi assunti e i team leader, garantendo un’assistenza pronta e di persona.
Tirando le somme e gestendo la questione formazione / affiancamento e avendo in struttura personale di cui fidarsi e che non usa lo smart working per fare il furbetto, la remotizzazione ha avuto maggiori aspetti positivi che negativi.”
Ricordiamoci della tecnologia! Esistono funzionalità di collaboration nei maggior sistemi CTI che permettono una comunicazione più rapida ed efficace all’interno dei team, moduli di auto-formazione che possono essere creati dai
supervisori e sottomessi agli operatori per essere sempre aggiornati, fino ad arrivare a sistemi di Agent Assistant che, sia per il canale voce che quelli di messaging, supportano l’operatore “ascoltando” il cliente e suggerendo le risposte più adatte da dare o le procedure da seguire: un operatore esperto virtuale seduto al fianco degli agenti. [Leggi Non chiederti cosa l’agente può fare per te…]
“Vero, “aggiunge Francesco “inoltre i tempi di gestione delle basi di conoscenza vengono visti come attività aggiuntive da assegnare al team leader o supervisore, ma così non è: queste figure sono deputate all’aggiornamento degli operatori, e che questo avvenga con un briefing, la scrittura di una mail, una chat di gruppo o l’aggiornamento di una knowledge base non sposta la necessità e l’attività, ma solo la modalità in cui viene fatta. Cambia lo strumento ma non la finalità e l’impegno. E una base di conoscenza tecnologica ha sicuramente il plus di essere permanente e non soggetta a dimenticanze, mancanza di lettura …”
Tornando all’avvicendamento delle risorse, abbiamo considerato finora che il traffico nel Contact Center rimanga stabile quindi con entrate e uscite di risorse che mantengano invariata la capacità di risposta, ma come sappiamo i Customer Care, per l’evoluzione naturale del mercato amplificata sicuramente durante il lockdown, stanno diventando sempre più centrali e strategici per le aziende, quindi aumentano i servizi offerti e, di conseguenza, le loro dimensioni: sembra un fenomeno opposto al turnover, quindi alla perdita di esperienza, ma anche gli ampliamenti (soprattutto se parliamo di impennate) vanno gestiti … chiediamo a Francesco se si può dire che gli effetti dell’aumento del personale, nel breve periodo e soprattutto in caso di impennate, possano essere assimilati a quelli del turnover.
“E’ tutto vero: è vero che i CC diventano sempre più strategici; la pandemia, oltre a spingere lo smart working ha spinto le vendite online. Io amo dire e ricordare che quando si parla di vendite online tutto può funzionare senza risorse umane solo nel momento in cui si vendono cose standard e a basso valore: il self-service da parte dei clienti su un sito internet accade, accade sempre più spesso e volentieri ma nel momento in cui qualcuno sta comprando qualcosa di ben conosciuto o investendo delle cifre ‘modeste’. [ndr: dove ‘modesto’ e ‘basso valore’ sono soggettivi]
Quando invece la posta in gioco si alza, cioè quando parliamo di affari ad alto valore aggiunto, dove le persone devono investire o spendere delle cifre elevate, è sicuramente vero che l’approccio è sempre self attraverso la raccolta di informazioni e un giro di ricognizione per i siti Internet, ma quando è ora di decidere il cliente finale ha sempre bisogno quantomeno di una conferma, da parte di un essere umano. E qui entrano in gioco le uniche strutture che possono svolgere questo a distanza nelle aziende: i Contact Center che diventano strutture strategiche in tal senso, dove si vende e si vende a supporto dei siti internet e in sostituzione di quelli che erano i negozi fisici.
Quindi, i CC stanno diventando posti dove si fa business ad alto livello; ci sono sempre più figure di manager remoti, di gestori di portafogli remoti che magari hanno rapporti continuativi con numeri limitati di clientela di alto profilo. Questo, come dicevi tu, porta al fatto che i Customer Care sono sempre più strategici e si stanno quindi espandendo, si assiste a una crescita esponenziale del traffico e delle risorse necessarie: se ripenso che la struttura che ho fatto nascere in banca contava 30 anime e adesso 2000…
Bene, al di là del turnover che è un fenomeno fisiologico e rimane sempre vero anche in uno scenario di crescita, un Contact Center può avere un trauma anche da eccesso di ingresso di nuove persone; parliamo sempre di stakeholder esterni al contact center e anche di rendimento dell'investimento.
Dal punto di vista del business aziendale o dei manager aziendali se si decide di ampliare il Customer Care aumentandone l'organico, si pensa anche che si sta affrontando un costo: il costo delle persone che inserite nella struttura, oltre che a quelli tecnologici necessari. Dall'altra parte si vorrebbe avere un ritorno immediato, ossia che i nuovi inserimenti siano in grado di vendere pressoché immediatamente così come gli agenti già presenti nella struttura.
Ma non è assolutamente vero: è invece necessario che queste persone si formino e che vengano poi affiancate e tutorate dai più anziani. È esattamente lo stesso impatto che ci siamo detti per il turnover, ma potenzialmente su più larga scala, in base al numero dei nuovi inseriti in rapporto degli operatori esperti.
L’ampliamento è un fenomeno che è bene che avvenga, ma che avvenga gradualmente, in modo da non creare un contraccolpo esagerato sugli agenti ‘anziani’ e quindi va opportunamente dosato.
È doveroso sottolineare che l’ampliamento dei Contact Center è fondamentale perché stanno diventando sempre più votati anche a vendere e non solo a servire i clienti; quindi, stanno diventando strutture che generano valore aggiunto: non sono più un mero centro di costo, ma cominciano a essere anche un centro di ricavo.”
