Riprendiamo la chiacchierata da dove ci siamo lasciati – Uscito un agente se ne fa un altro? – parte 1 – ossia che il fenomeno del turnover, se non affrontato e pianificato correttamente: è il peggior nemico dei contact center, creando un’onda di impatti che peggiorano l’employee experience, la customer experience, i livelli di servizio, e quindi l’immagine dell’azienda.

Riprendiamo da qui e dal fatto che comunque si tratta di un fenomeno corretto e fisiologico, che va adeguatamente gestito. La domanda a Francesco è, dunque, se in base alla sua esperienza ci sono dei metodi / delle armi per ridurre il fenomeno e renderlo maggiormente gestibile

 Uno dei principali strumenti è sicuramente il la formazione multiskill [ndr: capacità di un agente a rispondere a diversi skill / servizi]; i Contact Center puntano da anni a essere multiskill perché è il classico win-win: dal punto di vista dell’azienda più agenti sanno trattare tutti i servizi, maggiore è la flessibilità e la capacità dell’azienda di rispondere, quindi minor è il dimensionamento necessario a parità di traffico. Dal punto di vista degli operatori, diminuisce lo stress e il logorio perché la giornata sarà meno monotona, data la possibilità di parlare di argomenti diversi, con tipologie diverse di clienti, magari su canali differenti.

A questo aggiungiamo che ora che nei Contact Center si sta introducendo il concetto di vendita e di incentivi legati alle vendite, il multiskill permette di avere una distribuzione di lavoro e di opportunità più equa fra gli operatori. Certo, si tratta di un grosso sforzo formativo da parte dell’azienda ma che porta a grandi vantaggi. Se invece si pensa di rimanere legati alla ‘specializzazione’, vuoi ‘perché è sempre stato così’, vuoi per abbassare tempi e costi di formazione il risultato è che il lavoro diventa più velocemente monotono, oltre ad avere impatti inversi a quelli prima descritti (maggiore dimensionamento).

Altra arma che può sfoderare il Contact Center contro il turnover aggressivo è la sua nuova propensione alla vendita, che richiede maggiori / diverse conoscenze e ulteriore diversificazione del lavoro, diventando quindi un mestiere di più lungo periodo e meno soggetto a turnover. Le vendite, inoltre, vanno spesso a braccetto con gli incentivi quindi l’operatore non solo è più motivato da un punto di vista professionale, ma la sua posizione economicamente diventa più appetibile associando lo stipendio fisso a un compenso variabile che dipende dalle abilità professionali e comunicative, che si materializza in ‘vile denaro’, piuttosto che buoni benzina, viaggi o altro.

Per finire abbiamo la figura professionale del gestore remoto, che unisce portando ‘a un livello superiore’ tutto quanto raccontato finora perché è multiskill, è votato alla vendita, riceve incentivi… ma è dedicato a un rapporto più personale con i suoi clienti che lo induce ad essere sì un operatore con le cuffiette ma gli permette di avere una gestione diversa più organizzata, più pianificata e più coinvolgente con i clienti che ha nel suo portafoglio, diventando una figura di mezzo tra agente di Contact Center e gestore. Il ruolo del gestore remoto si sta diffondendo perché nel mondo moderno, anche nei confronti di clientela più abbiente o con la quale si fanno affari ad alto valore aggiunto, con l’evolversi dell’età anagrafica, con l’evolversi della cultura informatica, con l’evolversi della cultura in generale, le giovani generazioni ormai non vogliono più recarsi fisicamente nei punti vendita fisici, soprattutto quando si parla di affari…noiosi.. cioè, un conto è andare in un negozio per comprare un vestito o scegliere un paio di scarpe che può avere anche una componente piacevole, ma quando si deve sottoscrivere un investimento o un prestito piuttosto che una polizza assicurativa o un contratto complicato di fornitura di energia elettrica o gas, non vi è nulla di piacevole per cui le giovani generazioni tendono, ove possibile e anche quando si parla di investimenti o costi considerevoli, a svolgere queste attività da remoto. Per giovani generazioni intendo i millennials che oggi come oggi ormai hanno 33 / 34 anni e cominciano a essere nel pieno della loro attività lavorativa e nel pieno dell’epoca del guadagno. A questo punto cosa succede? che siccome il mercato vuole un’interazione a distanza ma con specialisti e basata su un rapporto più personalizzato, i CC cominciano a dotarsi di gestori di portafoglio. Il gestore di portafoglio è una figura che lavora con organizzazione e strumentazione tipica di un negozio o agenzia, ma lo fa a distanza; quindi ha un numero circoscritto di clienti, non siede in agenzia e ha una cuffietta.

Anche a distanza, quando una persona comincia ad avere a che fare più volte e continuativamente con lo stesso interlocutore, fra queste due persone si crea un rapporto di confidenza e di fiducia analogo a quello che si creerebbe face to face in un negozio fisico, anche agevolati dalla videochiamata e dagli strumenti tecnologici attuali; questo significa che stiamo andando verso un lavoro uguale a quello che sarebbe stato il lavoro commerciale in un punto fisico, con le soddisfazioni che ne possono derivare sia dal punto di vista professionale che umano, visto che si interagisce con clienti che non sono (come è per gli operatori mass market) degli emeriti sconosciuti ma si instaurano a distanza rapporti che riproducono la relazione fisica.

Con questo, incominciamo arrivare ad una situazione dove per un gestore remoto non ci sono molti motivi per cui si scateni il desiderio di avvicendamento e può rimanere a fare quel lavoro nel lunghissimo periodo, così come è sempre stato in un negozio fisico. Anche perché, oltretutto, in questo caso i ritmi non sono più stressanti, logoranti come quelli di un Contact Center di servizio o di interfacciamento di clientela mass market; in questo caso i contatti, le telefonate, la gestione delle cose avrà dei ritmi molto più blandi e più sporadici, intervallati da momenti di studio della situazione del cliente, cosa che ci si può permettere perché gli affari che vengono generati sono ad alto valore aggiunto, per cui, anche se numericamente sono in numero inferiore, il valore unitario è più elevato. Questo cambiamento in atto sta portando e porterà nei CC ruoli del tutto analoghi a quelli commerciali dei negozi fisici quindi a figure professionali per le quali la necessità fisiologica del turnover tenderà a sparire.

È il destino del mondo moderno, dove la relazione fisica viene riservata a cose via via sempre più importanti e sempre più rarefatte. E questo, secondo me, è quello che veramente cambierà completamente il concetto di turnover in un CC: si tratta, a tutti gli effetti, di un lavoro diverso.”

Quindi, il paradigma della fidelizzazione del cliente viene spostato all’interno: in qualche modo cerco di invogliare il mio agente a rimanere con me, all’interno del contact Center. Ma questo non significa necessariamente rimanere con le cuffiette… la crescita di un operatore non significa per forza “perderlo” perché ci sono percorsi di crescita interni al contact center, ad esempio diventando team leader/supervisore. Vediamo cosa ne pensa Francesco:

Diciamo che è un’opportunità, anzi direi che a mio avviso TL e supervisori è assolutamente opportuno che siano stati operatori in precedenza: è un lavoro molto specialistico che richiede di conoscere come funziona il Contact Center non solo dal punto di vista pratico / operativo, ma anche dal punto di vista psicologico; a mio avviso Team Leader, supervisori e se vogliamo anche il manager di un CC è bene che arrivino dall’interno della stessa struttura, quindi è una linea di crescita non solo possibile, ma assolutamente anche consigliabile, a mio avviso.

Peccato che non sia per tutti: diciamo che ci può essere un TL ogni 15-20 operatori, e genericamente un supervisore ogni 50: è uno sbocco assolutamente consigliabile, perseguibile, auspicabile, ma non è per tutti; quindi, sicuramente qualcun altro dovrà essere avvicendato verso altre direzioni, d’altra parte tutti noi siamo diversi, per cui ci sono persone che hanno aspirazioni, attitudini diverse rispetto a fare il TL o supervisore. Certamente, quando si intravede qualcuno che è appassionato della materia ed è tagliato per far quello è opportuno farlo crescere in tal senso con benefici verso la risorsa e verso il servizio.

Anche la figura del gestore remoto può essere vista come una crescita di una risorsa all’interno del Contact Center, anzi il gestore remoto può essere addirittura un passaggio di uscita e ritorno dal Contact Center.

Perché un gestore remoto è un ruolo che, oggi come oggi, deve essere rivestito da qualcuno che deve aver avuto esperienza di vendita vis a vis, quindi deve conoscere quelle leve tipiche della negoziazione e della conoscenza del rischio che si possono avere nel fare un’operazione, anche di alto valore, con un cliente. E questa esperienza, ad oggi, è sempre stata depositaria la rete fisica.

Quindi le strade sono due: o che il gestore remoto venga direttamente dalla rete fisica, o che faccia un percorso di andata-e-ritorno dal Contact Center:

  • parte dal CC dove acquisisce conoscenza dei prodotti e dei servizi
  • passa alla rete dove cresce acquisendo le abilità tipiche del venditore e della gestione diretta del rapporto con il cliente con il quale si va a instaurare un rapporto one-to-one di fiducia
  • ritorna poi al CC come gestore remoto, carico della crescita professionale e delle competenze acquisite

Si tratta di un percorso nuovo: in passato una persona uscita dal Contact Center non ne faceva più ritorno, oggi invece si possono aprire nuove prospettive grazie alle nuove attività svolte dai CC e dalle figure professionali necessarie per compierle, che devono conciliare l’anima ‘commerciale’ con quella ‘agente’”.

Ampliamo il discorso, passando dal multiskill e dalle figure ‘avanzate’ presenti nei Contact Center, a quello che viene genericamente definito employee engagement, ossia di modalità per rendere più dinamico e più gratificante il lavoro. In America soprattutto il workforce engagement diventa gamification una sorta di gioco/classifica per dare il meglio di sé e vincere, ma tornando in Italia dove questo non è attuabile per questioni sindacali e di normativa, gli incentivi economici possono avere un ruolo? Con questi non si rischia di favorire i furbetti? Vediamo cosa ne pensa Francesco, che ha sempre sostenuto la necessità di equità nella valutazione delle risorse: “I rischi maggiori si corrono nella fascia intermedia dove cominciano a esserci gli incentivi economici, ma parliamo di fare business in una relazione sempre di mass market.

Diventa importante, se non fondamentale, far sì che le campagne di incentivazione e i KPI che si prendono a riferimento per erogare questi incentivi siano adattati e coerenti rispetto a una situazione di Contact Center, perché non è come promuovere incentivi in un negozio vendita normale: in un CC si possonomettere in atto comportamenti ed escamotage che in un negozio vendita non è stato mai possibile fare  … ad esempio basare un incentivo sulle vendite o magari sulla presa di appuntamenti in cui il KPI sia il numero di appuntamenti diviso il numero dei contatti utili (contatti utili sono quelli in cui si è riusciti a parlare con l’interlocutore) è potenzialmente pericoloso: l’appuntamento non può essere falsificato, perché se qualcuno lo fa in modo industriale, i punti vendita se ne accorgerebbero e insorgerebbero andando quindi a stanare l’attività dolosa; il problema, invece, in questo esempio è nel contatto utile: il contatto utile è una dichiarazione dell’agente, cioè è l’agente che dichiara se ha parlato o meno con l’interlocutore. Se l’agente volesse fare il furbetto, potrebbe quindi abbassare il numero di contatti utili, aumentando il rapporto degli appuntamenti e quindi del KPI di valutazione. Se baso una campagna incentivi su un KPI così costruito, do spazio e possibilità di aggiudicazione agli agenti, non solo in base alle reali capacità ma anche alla ‘furbizia’. Se il premio viene poi assegnato ai secondi e non ai primi, si crea uno stato di malcontento generale perché gli operatori si conoscono, e molto bene.

Un altro caso da supervisionare e gestire è chi ha ‘la mani lunghe’: se lavoro in un negozio fisico sicuramente ho a che fare solo con i clienti di quel negozio; in un Contact Center multi-sito o con team che si occupano di aree geografiche differenti, c’è la possibilità che qualcuno con ‘le mani lunghe’ chiami i clienti di un’area non di competenza andando a diminuirne le loro possibilità di vendita e aumentare il proprio budget [ndr: ebbene sì, l’ho fatto anche io una volta ma non per ottenere un premio bensì per non tornare a casa con la coda fra le gambe dopo una giornata di tutti ‘no’ per una intervista sulla soddisfazione su un prodotto: ho chiamato una parente di un’area geografica che non avrei dovuto coprire]

Diciamo che bisogna avere esperienza di Contact Center per costruire gli incentivi in modo che siano realmente applicabili e coerenti per questo tipo di realtà che ha logiche, comportamenti e rapporti ben diversi dagli altri uffici / negozi fisici delle aziende. Le campagne di incentivazione devono essere pensate nel contenuto e nella loro valutazione per il Contact Center e da persone interne alla struttura: non possono essere ereditate quelle di altri uffici e adeguate al CC.

Tirando le fila… detto che il turnover è un fenomeno fisiologico e corretto, detto che ha degli effetti sul servizio, detto che deve essere gestito… Può il responsabile del contact center misurare gli effetti sul servizio e sul dimensionamento da poter dimostrare internamente e agli stakeholder per poter garantire stabilità sui livelli di servizio e avere dei dati concreti su cui effettuare tali analisi? Vediamo la risposta di Francesco a questa domanda, che sappiamo essere molto cara a chi gestisce un Contact Center

Eh… è un calcolo molto complesso e che mi sarebbe piaciuto poter fare ai tempi in cui ero io responsabile, è una cosa che ho sentito come una mancanza per tanti anni, mentre adesso ho avuto l’opportunità di realizzare in ComApp.

È un calcolo complicato perché deve tener conto della realtà di un contact center nella sua complessità: multi-skill, priorità diverse per clienti / skill / servizi diversi, operatori specializzati, pause, turni…

Sono calcoli che non sono fattibili con formule di Erlang piuttosto che con equazioni esatte, servono dei software di simulazione molto sofisticati: in ComApp ne abbiamo sviluppato uno in cui è possibile dare in input i dati di traffico, le figure professionali, i ruoli, gli skill e le priorità che gestiscono. Dopodiché un modello matematico proprietario ComApp simula il comportamento del Contact Center e permette di vedere cosa succederebbe se togliessi X agenti con determinati skill, se ne aggiungessi Y con altri …

ComApp Multiskill Workforce Simulator (MWS) in qualche secondo permette di avere una proiezione simulata dell’impatto degli scenari inseriti, in termini di variazione sull’occupancy per le risorse, di impatto sui livelli di servizio e sul tasso d’abbandono.

È un calcolo scientifico che consente al responsabile di poter far vedere agli stakeholder, sia interni che esterni, cosa può significare il contraccolpo di un avvicendamento non gestito secondo una gradualità ottimale.

MWS consente di delineare diversi scenari quindi varie sfumature, in modo da dare anche più alternative far vedere cosa succede se l’avvicendamento riguarda per 40 persone, cosa succede se ne riguarda 20 … Cosa succede se le 20 risorse aggiuntive vengono formate solo su 2 servizi, o su 4…

Insomma, si possono fare tanti scenari che aiutano certamente a bilanciare nel modo migliore e in maniera consapevole i tempi e la quantità di risorse in avvicendamento.”

E con questo si conclude l’intervista-percorso con Francesco Rosato alla comprensione del fenomeno del turnover. Un fenomeno naturale quanto il sorgere e il calare del sole, che va opportunamente conosciuto e gestito anche grazie a strumenti che permettono di valutarne gli impatti.

#daivalorealtempo

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